我有一朋友，激情燃烧，创业开了一家互联网公司。公司运营得不错，还被几个大佬看中，融到了几百万的万美金。于是他立马招兵买马，又招了几十个人，有的做销售，有的做运营，有的做市场，这还不够，还特意招了几个海归，又从某商学院挖来了MAB/EMBA，就这么紧锣密鼓地开始了新一轮运作。
我一直以为他这公司开得风生水起，结果没承想，上周他一脸苦大仇深地找到我吐槽，说“妹妹啊，怎么招了那么多精英回来，除了钱烧得厉害，成效却没见多少。这眼见着公司都奔100人去了，还没原来30个人的时候效率高呢。”
我一听，乐了，说：“我给你说一故事，你就明白了。”他一听有故事，立马来精神了 “啥故事呀？”
“一个很古老的故事：从前有座山，山里有座庙。一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。”
刚说了一个开头，他脸就一黑。
于是我只好加快语速，继续往下讲：“三个和尚没水吃的情况，受到了方丈的高度重视。于是他找来了一名在大庙里有着丰富管理经验的住持，专门解决这一问题。住持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。这样，有的和尚制定人事管理流程，有的和尚制定项目管理流程，有的和尚专门负责审批流程，有的和尚专门负责检查考核成绩。
此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授 MBA。外来的和尚好念经，这些神父留下了宝贵的理论基础，比如BPR和ERP。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙里的大大小小领导连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副住持、住持助理，并在每个部门任命了部门小住持、副小住持、小住持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命开会……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。
什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了!
他们说：「整天瞎分析个屁! 什么他妈的流程问题、职责问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！」
三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手。结果，层层上传，过了一个月后，方丈和主持总算收到了请求。他们俩又找各个部门的头头开会协商、讨论，结果又过了半个月，三个和尚终于收到了回复：可以抽调人手。但这些跨部门过来的和尚又开始了新一轮的「三个和尚没水喝」，因为他们不懂得跨部门协作。“
朋友听得若有所思，“那结果呢？”
”结果嘛，当然是和尚散去，寺庙倒闭咯。“
我说完这个故事后，感觉朋友整个人都不好了。
我朋友的这个困扰，很多企业家都有。公司里的员工越来越多，但产能却越来越低。看了再多的管理学，听了再多的关于制度、执行的案例，还是没有办法解决问题。因为，问题的根本在于机构越来越臃肿，尾大不掉。
麻烦从来都是人制造的，故事里的流程问题、职责问题、考核问题，哪里需要高薪聘请外来和尚和业界精英来解决，一个高效好用的办公管理软件就可以轻松搞定了。所以，是时候为企业的中国管理特色做做减法了。
我的故事刚说完，朋友就驾车绝尘而去。他说，他回去做减法了。
